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订货宝蒋韬:新零售时代区域经销商还有机会吗?

来源:新2娱乐官网 时间:2018-12-14

  去年12月18日,订货宝在京宣布完成了由中国数码投资的1.5亿元B轮融资。作为全国第一家SaaS模式互联网渠道分销管理平台,订货宝以企业商贸流通管理为突破口,通过互联网+渠道分销的模式,为企业搭建专属B2B营销平台,进而带动了传统行业渠道模式变革。近期《新经销》采访了订货宝创始人蒋韬,希望他对行业的看法和观点能给读者带来一些思考。

  近年来,随着人力、物力、仓配等各项运营成本的升高,传统经销商的利润空间进一步受到了挤压,这就对经销商日常的运营管理提出了更高的要求。尤其是阿里、京东等互联网企业纷纷涉足快消品流通领域之后,精细化运营和数字化转型被越来越多的经销商提上了日程。

  “快消品行业毕竟还是区域性比较强的行业,是否像阿里、京东一样在全国迅速铺开市场,建立规模优势对于快消品行业来说其实并不是那么重要”,蒋韬告诉《新经销》,“中国的市场非常大,不是所有的企业都愿意把自己在渠道,在供应链上的命脉交给几个巨头掌握。就像B2C领域一样,除了京东、淘宝,还有很多专业的B2C平台,也获得了不错的发展,更不要说B2B领域,B2B领域更是很垂直,很细分的。企业本身,尤其是中国企业也有运营自己用户,经营自己的供应链的诉求。拿经销商群体来说,目前那些做区域深耕,并能够通过互联网这种信息化的工具不断进步的经销商生存状态都还不错。尤其是自建物流、仓储体系,深耕区域市场的经销商我认为在任何时候都不会淘汰。反而是那些批发市场里等着小店老板上门订货的批发商注定逐渐要被边缘化”。

  在谈及曾经服务的客户案例时,蒋韬说,“我们的一个客户原来的生意规模一年也就八九千万,现在基本能做到2亿左右销售额。在这种情况下,像阿里零售通和京东新通路这类平台在区域市场是很难和他竞争的。因为这类经销商有客情、有服务,还有一些代理的品牌产品作为和小店连接的纽带。而一些经销商转型B2B以后,其实比全国性的互联网平台更有竞争力”。

  随着行业的不断发展,渠道数字化已经成为整个行业的共识。但是目前来看,很多的经销商在转型的过程中走了不少弯路。

  1、入驻加盟大平台。对于目前的经销商群体来说,和一些大的互联网平台合作无异于与虎谋皮,这相当把自己的命根子交到了别人的手里。而对于大平台来说,他们的目的其实就是要向下控制小店。当有了一定的网点基础以后,对上游品牌厂家就可以拥有更大的话语权,他们就可以赚取中间最丰厚的利润。

  2、造船出海,自研自建平台。经销商自建研发团队,开发系统的也不在少数。但往往是出力还不讨好。成都的一个案例,有一家地产商做商贸食品城,他们想把线下的商家拉到线上做一个平台,形成一个线万来开发平台,开发了将近两年时间,但是最后还是以失败告终。这个例子活生生的告诉我们,如果我们自己建平台,自己从0到1去做,付出的代价非常惨重。当时他们董事长给我讲了一句话,让我印象非常深刻,他说“我其实就是想买一台奔驰,但是我活生生的造了奔驰的生产线、借船出海。社会分工越来越明确,专业的人做专业的事情,肯定是社会的趋势。传统经销商要转型到互联网,最基础的设施就是你的互联网平台,你的IT工具。而这些东西其实已经有非常专业的团队,有非常专业的产品,打磨得非常好了。这对于很多规模不是特别大又想完成互联网转型的经销商来说其实是一种最合适的方式。

  对于很多经销商而言,转型的难点其实并不在于工具的选择,而是线上运营。如何通过互联网的方式切实帮助经销商完成运营效率的提升,这个才是最为核心的部分。

  ,”蒋韬告诉《新经销》,原来业务人员每天的工作无非是去小店里面推销自己的产品,抄单,而现在有了信息化的工具以后,业务人员需要转变为门店运营人员。他们的职责就变成辅导小店老板如何通过信息化的工具来完成日常的采购、促销、互动、退换货等,并通过分享、激励的方式增强小店老板对于平台的粘性。这样做的好处是一方面是可以提高业务团队的工作效率,原来一个业务员可能只能够服务150家小店,而现在可以通过更加智能的方式帮助业务员服务200家小店甚至更多;另一方面,这样也可以有效的减少因为员工离职所带来的客户流失,影响生意等现象的发生。

  对于不少的经销商来说,提到转型的第一反应就是进行全品类发展和平台化运营,这对于资金储备并不十分充分的中小型来说其实是一个严重的误区。很多经销商在转型初期经常会思考是应该专注一个品类做深做透,还是应该拓宽品类进行平台化运营,而蒋韬认为

  自营阶段:经销商必须要有一个拳头品类作为切入点,占领用户的心智,进而赢得小店老板的认可,只有这样才可以快速增加用户的数量,形成规模效应。

  联营阶段:在用户规模起来以后,再通过和其他品类商品经销商联营的方式进行品类的扩充。通过自营的方式进行多品类经营,对于很多经销商来说是很大的挑战,尤其是在对跨品类商品不了解的前提下,冒然进行品类扩充对经销商的经营管理能力和资金实力都是一个考验。另一方面,因为小店的需求是多样的,小店不可能只卖一个商品和品类。这就要求经销商必须进行品类的扩充,这样才能在和其他平台的竞争中取得优势。所以联营对于经销商来说其实是一个很好的方式。

  平台阶段:当用户数量和GMV达到一定规模以后,平台对上游经销商和品牌商便拥有了更大话语权。这时就可以考虑将平台开放出来,吸引更多的经销商甚至是品牌商直接来进行入驻,实现对供应链的赋能。

  经销商的互联网转型是需要遵循一定的方法与路径的,在没有充分准备的情况下,任何的升级与进化都不可能一蹴而就。新零售背景下,传统的人、货、场的关系也正在不断的发生重构。对于传统经销商而言,如何面对行业突如其来的变化,并正确把握转型的方式和节奏,以保证在这场数字化大潮中不被淘汰就显得至关重要。

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